Phong cách lãnh đạo
tại Vinamilk

Cơ sở lý thuyết: lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo đổi mới

Phong cách lãnh đạo được hiểu là cách thức điển hình mà người quản lý thực hiện chức năng và đối xử với nhân viên của mình. Các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mức độ sử dụng quyền lực của nhà quản lý và mức độ tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr. 156).

1. Lãnh đạo giao dịch

Lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership), được gọi là lãnh đạo thúc đẩy hành động, tạo động lực cho nhân viên bằng cách xác định rõ các mục tiêu, nhiệm vụ và yêu cầu về kết quả, sử dụng các loại phần thưởng để thù lao cho kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên dựa trên cơ sở quan hệ nhân quả: “Tôi sẽ cho anh cái này, nếu anh làm cái kia”, trao đổi những phần thưởng đáng mong đợi cho những nỗ lực làm việc và thành tích tốt của nhân viên (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr. 172).

2. Lãnh đạo đổi mới

Lãnh đạo đổi mới (Transformational Leadership) sử dụng uy tín cá nhân và sự kính trọng, ngưỡng mộ của nhân viên để thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc nhiều hơn mức mong đợi ban đầu. Bass cho rằng người lãnh đạo thay đổi và tạo động lực lao động cho nhân viên thông qua ba cách thức (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr. 173).

Thứ nhất, người lãnh đạo nâng cao sự nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của tôn chỉ, mục đích hoạt động của tổ chức (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr. 173).

Thứ hai, người lãnh đạo định hướng nhân viên vượt lên trên lợi ích cá nhân để hướng đến lợi ích chung của tổ chức (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr. 173).

Thứ ba, người lãnh đạo kích hoạt nhu cầu đạt thành tích cao của nhân viên (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr. 173).

Lãnh đạo đổi mới có bốn đặc điểm. Trước hết, người lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên bằng uy tín cá nhân, sự ngưỡng mộ và kính trọng của nhân viên. Bên cạnh đó, người lãnh đạo chia sẻ tầm nhìn và ý nghĩa của sứ mệnh với nhân viên, khơi gợi lòng tự hào, khích lệ và truyền cảm hứng để nhân viên tăng cường nỗ lực làm việc nhằm đạt những mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo cũng trao nhiệm vụ nhằm cung cấp các cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên, chú ý tới nhu cầu phát triển của cá nhân từng nhân viên. Ngoài ra, người lãnh đạo khuyến khích tư duy sáng tạo, hợp lý và giải quyết vấn đề một cách cẩn trọng, thay đổi nhận thức của nhân viên bằng cách giúp họ nhìn nhận vấn đề cũ theo những cách tiếp cận mới (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr. 173).

3. Mối quan hệ giữa hai cách tiếp cận

Lãnh đạo thúc đẩy hành động và lãnh đạo đổi mới không phải là hai cách tiếp cận đối lập nhau. Lãnh đạo đổi mới ở tầm cao hơn so với lãnh đạo thúc đẩy hành động, và thậm chí còn hơn cả lãnh đạo bằng uy tín vì nỗ lực làm việc và thành tích của nhân viên dưới quyền những nhà lãnh đạo này vượt trội hơn (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr. 173).

Trong môi trường kinh doanh thay đổi, tổ chức cần có khả năng dẫn dắt những thay đổi thay vì chỉ chạy theo để bắt kịp chúng. Vì thế, lãnh đạo đổi mới trở nên cần thiết và ngày càng quan trọng đối với tổ chức. Tuy nhiên, để lãnh đạo tổ chức hiệu quả, người lãnh đạo cần hiểu rõ sự cần thiết và có khả năng thực thi không chỉ những hành vi lãnh đạo đổi mới mà còn những hành vi lãnh đạo thúc đẩy hành động (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr. 173).

Nhận diện và phân tích phong cách lãnh đạo tại Vinamilk (2024 - 2025)

Bài viết sử dụng hai khung lý thuyết để diễn giải các hoạt động của Vinamilk: lãnh đạo đổi mới nhấn mạnh định hướng thay đổi; lãnh đạo giao dịch nhấn mạnh mục tiêu và đánh giá kết quả. Đây là cách phân tích của bài, không phải nhãn phong cách lãnh đạo do doanh nghiệp tự công bố.

1. Biểu hiện của Lãnh đạo Đổi mới (Transformational Leadership)

Trong cuộc phỏng vấn đăng ngày 05/04/2025, bà Mai Kiều Liên nêu thông điệp: “Vinamilk quá lớn để thay đổi, nhưng nếu không thay đổi, chúng ta không thể tiếp tục.” Thông điệp này được bài viết xem là biểu hiện của định hướng thay đổi (Vietsuccess, 05/04/2025). Báo cáo thường niên 2025 sử dụng thông điệp “50 năm để tâm phụng sự” (Vinamilk Annual Report 2025, tr. 8).

Vinamilk công bố Bộ Chất Vinamilk với 10 ADN, trong đó có “Nghĩ rộng”, “Đánh nhanh” và “Luôn cầu tiến” (Vinamilk Annual Report 2025, tr. 15). Theo cách đọc của bài viết, các thuộc tính này tạo cơ sở để bàn về tư duy đổi mới và định hướng hành động trong tổ chức.

Chỉ số “Đổi mới, sáng tạo” của thương hiệu đạt 74% trong năm 2024, tăng từ 47% năm 2022 (VietNamNet, 28/04/2025). Trong năm 2025, Vinamilk ra mắt 100 sản phẩm mới và tái tung (Vinamilk Annual Report 2025, tr. 90).

Vinamilk có tên trong Top 10 Doanh nghiệp được yêu thích nhất năm 2025, khối doanh nghiệp lớn, do CareerViet công bố (CareerViet, Enterprise of Choice 2025). Kết quả này cung cấp một góc nhìn về sức hấp dẫn của thương hiệu tuyển dụng, nhưng không tự chứng minh hiệu quả của một phong cách lãnh đạo.

2. Biểu hiện của Lãnh đạo Giao dịch (Transactional Leadership)

Theo VietnamBiz, từ nửa đầu năm 2024 Vinamilk áp dụng hệ thống CNTT mới cho bán hàng và phân phối, yêu cầu đội ngũ bán hàng thích ứng với quy trình và KPI mới. Bài báo cũng dẫn lời lãnh đạo về kênh truyền thống với 250.000 cửa hàng kinh doanh nhỏ lẻ (VietnamBiz, 08/05/2025). Bài viết xem việc chuẩn hóa mục tiêu và quy trình là cơ sở để phân tích khía cạnh giao dịch trong quản trị.

HĐQT đánh giá Tổng Giám đốc và các Giám đốc Điều hành dựa trên kết quả mục tiêu tài chính, mục tiêu hoạt động và ADN Vinamilk. Phần đánh giá ADN ghi nhận ý kiến từ nhân viên trực tiếp quản lý, đồng cấp và cấp quản lý trực tiếp; các đánh giá được thực hiện trực tuyến, ẩn danh (Vinamilk Annual Report 2025, tr. 62).

Báo cáo thường niên ghi nhận năm 2025 có 99% dây chuyền đạt mục tiêu OEE; trên 85% số dây chuyền có OEE trên 80% (Vinamilk Annual Report 2025, tr. 86). Đây là chỉ tiêu vận hành có thể sử dụng để minh họa việc theo dõi kết quả thực thi.

Đánh giá cân bằng hiệu quả: điểm mạnh và điểm yếu lãnh đạo

Phần này đánh giá những điểm có thể rút ra từ bằng chứng đã kiểm tra, đồng thời tách kết quả kinh doanh khỏi suy luận về tác động của phong cách lãnh đạo.

1. Điểm mạnh

Về định hướng thay đổi, thông điệp của Tổng Giám đốc và Bộ 10 ADN cung cấp cơ sở để phân tích vai trò của tầm nhìn và văn hóa. Việc ra mắt 100 sản phẩm mới và tái tung trong năm 2025 là kết quả hoạt động cụ thể được công bố (Vinamilk Annual Report 2025, tr. 90). Tuy nhiên, dữ liệu này chưa cho phép tách riêng mức đóng góp của lãnh đạo đổi mới vào kết quả đó.

Về kỷ luật thực thi, cơ chế đánh giá lãnh đạo theo mục tiêu và ADN cho thấy doanh nghiệp có các tiêu chí đánh giá được công bố (Vinamilk Annual Report 2025, tr. 62). Việc liên hệ cơ chế này với lãnh đạo giao dịch là diễn giải của bài; không đủ bằng chứng để kết luận riêng phong cách giao dịch đã tạo ra mức OEE hoặc tiết kiệm chi phí.

Năm 2025, Vinamilk đạt tổng doanh thu hợp nhất 63.724 tỷ đồng (Vinamilk Annual Report 2025, tr. 8). Công bố sơ bộ 6 tháng đầu năm 2026 ghi nhận doanh thu 35.034 tỷ đồng (+17,7% so với cùng kỳ), lợi nhuận trước thuế 6.914 tỷ đồng (+37,0%), lợi nhuận sau thuế 5.643 tỷ đồng (+38,4%) và biên lợi nhuận trước thuế 19,7% (Vinamilk Preliminary Business Performance 6M/2026, tr. 2). Các số liệu này thể hiện kết quả tài chính, không tự xác nhận tác động riêng của một phong cách lãnh đạo.

2. Điểm yếu và Hạn chế

Quý I/2025, doanh thu nội địa giảm 13% so với cùng kỳ; doanh thu công ty mẹ giảm 13,5% (VietnamBiz, 08/05/2025). Đây là kết quả cần được xem xét trong bối cảnh thay đổi hệ thống bán hàng và phân phối, nhưng chưa đủ căn cứ để quy kết mức giảm cho KPI cứng hoặc sự kháng cự của nhân viên.

Về quản trị thay đổi, bài viết đề xuất theo dõi nhu cầu đào tạo, phản hồi của đội ngũ bán hàng và khả năng thích ứng với quy trình mới. Đây là khuyến nghị quản trị; chưa có bằng chứng trong bộ nguồn để xác nhận nhân viên Vinamilk đã quá tải, chịu áp lực tâm lý hoặc biến động nhân sự do KPI.

Báo cáo thường niên ghi nhận chương trình kế thừa cho vị trí Tổng Giám đốc và các Giám đốc Điều hành, với nội dung triển khai trong năm 2026 (Vinamilk Annual Report 2025, tr. 7 và 181). Bài viết xem việc phát triển đội ngũ kế nhiệm là vấn đề cần tiếp tục theo dõi; chưa đủ bằng chứng để định lượng mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp vào một cá nhân.

Về thiết kế cơ chế khuyến khích, bài viết đặt ra câu hỏi liệu các chỉ tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn đã được phối hợp phù hợp hay chưa. Đây là vấn đề phân tích, không phải kết luận rằng quản lý cấp trung Vinamilk đang lơ là đổi mới hoặc ESG.

Đề xuất điều chỉnh chiến lược cho giai đoạn 3 năm tới (2026 - 2028)

Trên cơ sở các sự kiện đã kiểm chứng và giới hạn phân tích ở Phần III, bài viết đề xuất ba hướng điều chỉnh dưới đây. Các nội dung này là khuyến nghị, không phải chính sách Vinamilk đã quyết định thực hiện.

1. Tăng cường trao quyền và lãnh đạo hỗ trợ trong quá trình thay đổi

Đề xuất tập trung hỗ trợ đội ngũ thích ứng với quy trình và KPI mới đã được VietnamBiz mô tả (VietnamBiz, 08/05/2025). Không coi đây là biện pháp xử lý một tình trạng kháng cự đã được chứng minh.

Ban lãnh đạo có thể tăng cường đào tạo, lắng nghe phản hồi từ nhà phân phối và xem xét trao quyền linh hoạt cho quản lý bán hàng vùng. Hướng đề xuất này vận dụng quan điểm lãnh đạo hỗ trợ, chú ý nhu cầu của nhân viên (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr. 170). Không giả định hệ thống đã ổn định trong năm 2026 hoặc doanh nghiệp đang áp dụng cơ chế trừng phạt.

2. Thể chế hóa Năng lực Lãnh đạo Đổi mới & Đẩy nhanh Kế hoạch Kế nhiệm

Đề xuất hướng đến duy trì tính liên tục của năng lực lãnh đạo và khả năng triển khai chiến lược khi đội ngũ thay đổi.

Vinamilk có thể tiếp tục cụ thể hóa chương trình kế thừa đã công bố, làm rõ tiêu chí phát triển ứng viên và cơ hội đảm nhiệm trách nhiệm thực tế (Vinamilk Annual Report 2025, tr. 7 và 181). Bài viết đề xuất tham chiếu Bộ 10 ADN khi thiết kế tiêu chí phát triển lãnh đạo; đây là hướng vận dụng, không phải khẳng định về một chính sách thăng tiến mới đã ban hành.

3. Tích hợp Cơ chế Khuyến khích Dài hạn gắn với ESG

Báo cáo thường niên nêu chủ trương giao Ủy ban Lương thưởng thảo luận và đề xuất các nội dung về khen thưởng dài hạn, MBO/KPI, tiền thưởng hoãn lại và liên hệ giữa thu nhập Ban Điều hành với kết quả phát triển bền vững (Vinamilk Annual Report 2025, tr. 127). Đây là nội dung cần thảo luận, đề xuất và phê duyệt, không đồng nghĩa mọi cơ chế đã được áp dụng.

Bài viết đề xuất cụ thể hóa cơ chế thưởng dài hạn bằng các mục tiêu đo lường được, cân đối kết quả tài chính và phát triển bền vững, đồng thời công bố rõ cách đánh giá. Chỉ nên lựa chọn công cụ phù hợp sau khi xem xét tính khả thi và quy trình phê duyệt; không coi ESOP là chính sách đã được Vinamilk công bố trong bộ chứng cứ này.

Kết luận

Hai khung lãnh đạo giúp tổ chức việc phân tích các thông điệp thay đổi, văn hóa, mục tiêu đánh giá và kết quả hoạt động của Vinamilk. Những sự kiện có nguồn trực tiếp được tách khỏi nhận định của bài. Kết quả kinh doanh tích cực chưa đủ để xác định riêng mức đóng góp của từng phong cách lãnh đạo.

Trong giai đoạn 2026 - 2028, doanh nghiệp cần quản lý rủi ro chuyển đổi, phát triển đội ngũ kế nhiệm và cân bằng mục tiêu trước mắt với phát triển dài hạn. Ba hướng điều chỉnh được đề xuất là tăng cường trao quyền và hỗ trợ trong thực thi; thể chế hóa năng lực lãnh đạo đổi mới gắn với kế nhiệm; và hoàn thiện cơ chế khuyến khích dài hạn gắn với ESG. Các điều chỉnh này hướng tới sự kết hợp giữa mục tiêu rõ ràng, kỷ luật vận hành và phát triển con người nhằm củng cố khả năng thích ứng và chất lượng thực thi chiến lược.

Tài liệu tham khảo

Ảnh dẫn chứng là đoạn nguồn thật được cắt ngắn; vùng đánh dấu giúp xác định nội dung liên quan. Nếu chưa có ảnh hoặc chưa xác minh được trang, giới hạn được ghi rõ. Không thay thế việc đọc tài liệu gốc.